个人理解双向的情绪同频、情感共生不和谐因素会使人们精神沮丧、身心俱疲缺乏同理心传递一些产生负面影响的情感基调把大家团结在一个值得追求的目标之下自我意识、自我管理、社会意识和人际关系管理真正激活团队活力的是有温度的共鸣式领导真正激活团队活力的是有温度的共鸣式领导顶级的领导力从来不是单向的指令输出与行为约束而是一场双向的情绪同频、情感共生。冰冷的管理只能管住员工的“行为”却管不住人心与内驱力而有温度的共鸣式领导能够精准接住团队的情绪、共情员工的处境消解职场矛盾与内耗让协作更顺畅、团队更凝聚。共鸣领导力英文“共鸣”resonance这个词的根源揭示了一切拉丁词源为“resonare”即回响。根据《牛津英语词典》的解释共鸣即“通过反射或共振实现声音的增强或延长”。当两个人情感波长相同或感觉相同时他们就会产生共鸣。共鸣的本意就是同步的“回响”它可以延长人们的积极情感。共鸣领导力的一个标志就是有一群追随者并且他们与领导者乐观和积极的能量存在共鸣。原初领导力的一条格言就是共鸣可以扩大并延长领导力的情感影响。人们相互间存在的共鸣感越强烈他们的交流就会越多共鸣可以最小化系统内的矛盾和争辩。正如一个企业所流行的口头禅“一个团队”意味着“信号最大化噪声最小化”。所以把人们聚合在一个团队内并使其投身于企业工作中的黏合剂正是他们所感受到的情感。领导者如何良好地管理并运用这些情感帮助团队实现目标取决于领导者的情商水平。高情商领导者自然而然地就可以激发共鸣他们的热情和积极的能量会贯穿于整个团队之中。但是即便如此这些领导者有时也应该在恰当的时机表现出一种更加认真严肃的情绪用同理心去调整、统一员工的情感变化。比如如果发生的某件事令员工感到群情激奋比如某个部门的关闭或伤心比如大家喜爱的一位同事身患重病高情商领导者不仅需要理解这些情感还应该代表团队将这些情感表达出来。这种共鸣感就像积极的情感一样会强化人们之间的协调性因为它让大家感受到了理解和关怀。在情商领导者的指导下人们可以感受到共同的慰藉。他们分享各自的观点互相学习集体做出决策并合作完成工作。他们之间形成了一种情感上的纽带使他们即使是在面对巨大的变化和不确定性时依然可以保持专注力。也许更重要的是从情感层面上将大家联系在一起会使平凡的工作变得更加有意义。我们都知道在某个激动人心的时刻或因圆满完成一项工作而欣喜万分时大家共同的感受。这些情绪和感受会促使大家合作完成个人所不能也无法完成的事情。而情商领导者知道如何形成这种情感纽带。另一方面如果领导者缺乏共鸣感那么人们完成工作的态度只是敷衍了事、差不多就行而非竭尽全力、表现出最佳状态。如果缺乏积极健康的情感那么所谓的领导者进行的只不过是管理而不是真正的领导。不和谐的领导者“不和谐”在音乐方面的本义是指一种令人不悦的、刺耳的声音在音乐和人类层面上共同的意义是指缺乏和谐。不和谐的领导力所创造出来的团队会让人觉得其存在情感上的不和谐、不一致在这样的团队中工作会让大家有一种不断走调的感觉。正如欢笑为大家提供了一个现成的晴雨表显示了工作中存在的共鸣泛滥的愤怒、恐惧、冷漠和闷闷不乐则表明了工作中存在的不和谐情形。研究发现这种不和谐因素在工作场所中极为常见。例如一项针对美国1000多名职工的调查发现42%的人表示在工作场所中遇到过怒斥和谩骂的情形而近30%的人承认自己曾对同事大吼大叫。我们不妨来考虑一下这种不和谐因素所产生的生物成本。公开的、诚恳的抱怨可以澄清事实、消除误会并建立共鸣但当人们抱怨时充满了愤怒那么就很容易演变成情感中毒。比如一位抱怨者并没有选择冷静地说“开会的时候你迟到就是在浪费大家的时间。如果你能按时到场那大家的工作效率都会提高。”那时他将这种不满演变成了一次人身攻击。他怒吼道“您在百忙之中抽出时间屈尊参加我们的会议我们感到荣幸之至。我们会尽量不浪费您太多时间。” 对于人们争吵中的生理反应监测研究表明这种令人不安的遭遇会对人的情感产生极大的破坏作用。这种攻击可以传达一种令人痛苦的厌恶或蔑视的情感信息对当事人造成了一种情感上的绑架尤其当攻击者是配偶或老板时他们的观点所产生的影响更大。这种极端的蔑视信息会引发一种“或战或逃”的反应华盛顿大学的心理学家约翰·高特曼John Gottman用“洪水猛兽”一词来描述这种反应的强度当人们处于一种无法抗拒的苦恼中时每分钟的心跳是20—30次。而当这种情绪增强时人们无法以不带任何曲解的状况倾听也无法明确地做出回应。人们的思维如一团乱麻最快速的反应往往也都是那些原始的反应——希望出现任何一件事情以尽快地结束这次遭遇。最终人们通常都会通过拉开他们之间的情感或身体距离去疏远或抵制对方。尽管这些研究都是在已婚夫妇中进行的但老板与员工间不和谐的遭遇所产生的情感创伤大同小异。在一项研究中研究人员要求员工回忆领导者对他们大发雷霆并进行人身攻击的经历。通常情况下人们在经受了那些遭遇后会产生一种防御、戒备心理规避责任并尽量避免与领导者的接触和联系。而针对108位领导者和员工在工作中产生冲突的原因的调查显示居于榜首的原因是领导者采取了不恰当的批评方式。总之不和谐因素会使人们精神沮丧、身心俱疲甚至会驱使他们辞职不干。不和谐因素的另外一个个人代价是在不良环境中工作的人们会把这种不良情感带回家。当人们处于某个不良的工作日时压力荷尔蒙会不断释放并且数个小时后仍在人体内不断地发挥不良作用。不和谐因素是如何形成的不和谐领导者的类型多种多样他们不仅缺乏同理心也因此无法与团队保持一致步调而且总是传递一些产生负面影响的情感基调。我们发现多数这样的领导者本意并非如此他们只是缺乏关键的情感能力而这些能力可以帮助他们建立共鸣型领导力。在极端情况下有的不和谐领导者就像残酷的暴君经常斥责和辱骂他们的员工而有的领导者则是不善交际的强权者。这种领导者所产生的情感影响与《哈利·波特》系列中的摄魂怪有点相似摄魂怪可以“吸走他们周围的和平、希望和幸福”。他们创造了不愉快的工作环境却没有意识到自己的破坏性有多大或者他们只是不在意而已。然而有些不和谐领导者更加狡猾他们会利用表面的吸引力、社交风度甚至个人魅力去误导并操纵员工。他们并不是真的秉承自己所宣称的价值观他们缺少同理心并且除了个人的晋升以外什么都不关心。当追随者发现这种伪善时比如一个操纵型领导者假装很友好他们之间的关系就会陷入不信任和怀疑之中。短期来看不和谐领导者有时可能看上去也很有效率比如他们懂得如何取悦大老板以获得梦寐以求的晋升但是他们留下的后患最终会吞噬表面上的成功。无论他们在组织中身居何职在任期内所留下的只是消极怠工、冷漠、愤怒和怨恨的足迹。总而言之员工最害怕为那些不和谐领导者工作。当看到某个领导者通过激发消极的共鸣来领导组织时我们知道麻烦即将来临。如果领导者仅仅是在消极的情感范围内产生共鸣那么即使组织短期内出现业绩增长的状况最终的结果仍是大家都精疲力竭、身心俱疲。这种领导者会传递他们自己的情感并且这些情感通常都具有很大的破坏性却从不接受他人的反馈。他们既不会倾听也不会关心他人的感受。相反情商领导者会采用更加持久的方法通过积极的共鸣激励员工把大家团结在一个值得追求的目标之下。还有一些领导者我们称之为“无知者”他们想要在积极的情感基调上建立共鸣却无法意识到一个令人不快的不争事实那就是他们的下属已经陷入了消极的情感旋涡之中。换句话说组织的现实使员工感到愤怒、焦躁和不满但领导者并没有意识到这一点因此他传递了一种无法与他人产生共鸣的积极情感。我们认识的一位高管这样描述他的组织愿景“随着新高度的实现我们正引领整个行业灵活地驶入复杂的未来世界。我们的领导者时刻都在寻找机遇管理者也正在积极应对竞争顾客的满意度也让我们感觉非常欣慰。” 乍一看你可能会觉得这个目标似乎很不错但是转念一想这不过就是空洞的陈词滥调罢了。我们不知道他到底想说什么但当我们开始着手了解组织的文化和领导实践时我们却没发现所谓的灵活性、对不确定性的承受力、风险承担、革新以及与顾客的和谐相处。我们发现员工依旧循规蹈矩对领导者所描述的美好愿景仍持怀疑的态度。可悲的事实是这些商业行话就像一层烟幕使得领导者无法实现与员工间的真正交谈并了解他们在企业中的实际作为因此也无法做出任何改变。以自我为中心的领导者通常会有点无知。例如在一家日用消费品公司管理层对公司的现状深感担忧因此他们希望能与公司的首席执行官会面。尽管与同行业者相比公司仍位居行业十大公司之一但趋势线显示公司正在走下坡路。这些管理者处于工作的前线并且希望帮助首席执行官推动公司向着正确的方向发展。然而当这位首席执行官会见他们时他似乎有点心不在焉并没有要倾听他们心声的意思。对于他们的担忧他是这样回应的“人们想要一位英雄他们需要一位英雄而这就是我对于员工的意义所在。我就像一个电影明星人们渴望看到我并对我顶礼膜拜。因此我认为大家能聚到这里是个不错的主意这样你们就可以倾听我的话语并向每一位员工转述我的光辉形象。” 当他在讲这一番话时会议室陷入了一片死寂大家都感到哑口无言而他无疑把大家的这种沉默看作是一种默许和赞同。对于他而言这关乎的不是“我们”而是“我”。雄心壮志的消极一面就是它会使领导者把所有的注意力都放在自己身上而忽略了下属的担忧并且使公司里滋生了不和谐的因素殊不知他们才是他成功所最不可或缺的一部分。相反情商领导者能够协调个人以及他人的情感并且指导他们朝着正确的方向前进从而建立共鸣。为了更好地了解推动情商领导力发展的机制并且创造共鸣下面我们将探讨一些大脑研究的新发现。领导情商一种特殊的力量任何生物都不可能只靠一只翅膀飞翔。只有当情感与智慧、感情与思维结合在一起时才会造就杰出的领导者。而这两者正是支撑领导者翱翔天际的一双翅膀。所有的领导者都需要足够的智力才能把握眼前工作和挑战的细节。当然如果领导者善于运用分析思维和概念思维可以保持清晰的决策头脑自然可以提升自身的价值。我们认为智力和清晰的思维是敲开领导力大门的主要力量。不具备这些基础能力的人根本无法进入这扇大门。然而单纯的智力并不足以造就一个成功的领导者领导者要通过激励、引导、倾听、说服以及建立共鸣感这是至关重要的一点来实现自己的理想。正如爱因斯坦所言“我们应该小心谨慎以防智力成为我们的上帝。当然它有强健的体魄却没有人格。它所具有的只是服务作用而不是领导作用。” 大脑中负责智力和情感的神经系统是相互分离的但它们有着密切交织的联系。这种交织着思维和情感的大脑回路为原初领导力的形成提供了神经基础。虽然企业文化总是很重视智力而忽视情感但实际上我们的情感比智力更为强大。在紧急情况下人的情感中心即边缘脑会指挥大脑的其他部分。情感之所以拥有如此特殊的力量自然有其充分的理由所在。它们是生存的关键是大脑向我们发出紧急警报的一种方式并且情感还可以为我们提供快速的行动计划是奋起而战、溃逃还是僵持不动。思维大脑是从边缘脑进化而来的因此当人们感知到威胁或处于压力之下时思维大脑仍会接收边缘脑的指令。这些强大情感的触发点是扁桃核它是边缘脑的一个组成部分时刻扫描着人身上所发生的事情并对紧急状况保持高度警惕。扁桃核就像探测情感紧急状况的雷达一样当它感知到威胁时就会向大脑的其他部分发出号令这其中包括大脑皮层中的理性中心以便人们迅速采取行动。在过去长达一亿年左右的进化过程中这种构造一直行之有效。恐惧指导早期的哺乳动物逃过肉食动物的威胁愤怒会使一个母亲奋力保护她幼小的孩子诸如嫉妒、骄傲、蔑视和慈爱的社会情感在灵长类群体的家族权力中发挥着巨大的作用现在它们在组织生活中依然如此。虽然情感引导着人类度过了漫长的进化期并生存下来但大约一万年前就已经出现了领导力的神经系统困境。在现如今高度发达的文明中我们面临着错综复杂的社会现实比如感觉有人对待我们很不公平但我们的大脑构造应对的只是自然界的紧急状况。因此当我们发现自己被“绑架”了焦虑或愤怒席卷了我们的大脑这些情感更适于应对身体上的威胁而非微妙的办公室政治问题。幸运的是这些情感冲动遵循着从扁桃核延伸到前额叶区的回路。前额叶区位于前额的后面是大脑的执行中心。前额叶区从大脑的各个部分接收并分析信息然后做出行动决策。前额叶区可以拒绝情感冲动以此确保我们可以更加高效地做出反应。切记它正在为你做年度审查因此在你做出后悔的事情之前还是放松些看看它会说些什么。如果不拒绝这种情感冲动其结果就是产生情感绑架此时扁桃核冲动就会受影响。当前额叶区的回路无法阻止这些情感冲动时就会发生这种情况。情感中心和前额叶区的神经元之间的对话是通过一个类似于神经系统高速公路的东西来起作用的神经系统高速公路可以帮助大脑协调思维与情感。情商对于领导力而言是至关重要的而这种能力取决于前额叶大脑边缘回路的平稳运行。针对前额叶大脑边缘回路受损的神经病病人的研究证明他们的认知能力可能完好无损但情商受到了损害。神经病学上的这个事实明确地区分了情商与单纯的认知能力智力、技术知识或业务专长这些认知能力只存在于人的大脑皮层中。因此从生物学的角度而言共鸣领导力的艺术之中交织了我们的智力和情感。当然领导者需要具有先决的商业头脑和决断的思维技巧。但如果他们单纯依靠智力来进行领导那他们就错失了等式中一个至关重要的部分。激励员工领导者的主要任务领导者的主要任务是激励员工使他们保持积极乐观的态度增加对工作的热情同时培养一种合作与相互信任的氛围。当然我们绝对不是第一个提出这种观点的人但我们想进一步了解这一智慧并且说明情商是如何帮助领导者完成这些基本任务的。情商有4个方面——自我意识、自我管理、社会意识和人际关系管理每个方面都可以为共鸣型领导力增添一些重要的能力。当然这4个方面是紧密交织在一起的它们之间存在一种动态的关系。例如如果领导者自我意识不足或缺乏他就无法管理自己的情感如果他的情感失控那么他处理关系的能力也会受到不良影响。我们的研究已经发现了这种动态关系之下潜藏的一个体系。简而言之自我意识可以促进同理心和自我管理的发展而这两者的结合又会促进有效的人际关系管理。因此情商领导力是建立在自我意识的基础上的。在商业环境下自我意识往往会被忽视但它是其他几个方面的基础如果我们意识不到个人情感就无法良好地进行管理并且也无法更好地理解他人的情感。自我意识较强的领导者会调整适应自己内心的信号。比如他们可以意识到情感是如何影响他们以及他们的工作表现的。他们不会让自己的愤怒演变成一次情感的大爆发相反他们会随着情感的逐渐增强而发现它并且了解这种愤怒的起因以及如何做出一些建设性的事情以改善这种情感。另一方面缺乏自我意识的领导者可能会情绪失控却不知道为什么情感会如此任意摆布自己。自我意识在同理心或感知他人对某种情况的观点上发挥着重要的作用如果一个人总是意识不到自己的个人情感那他也就无法了解他人的情感。社会意识尤其是同理心可以支持领导者完成根本任务的下一步工作即推动共鸣感的建立。通过协调和适应当下人们的情感那么无论是在减少恐惧、平息愤怒还是吸引大家加入高昂的情感状态之中等方面领导者的言行举止都会恰到好处。这种协调和适应可以让领导者意识到指导团队工作的共同价值和优先考虑。同样的缺乏同理心的领导者不知不觉地就会“跑调”因此他的言语行为会引发消极的反应。同理心包括倾听和采纳他人的观点它可以使领导者融入人们的情感渠道从而创建共鸣感。保持一致性可以使领导者恰当地调整个人信息以确保与大家在情感上保持同步。最终一旦领导者了解了自己的个人理想和价值观并且感知到团队的情感他们的人际关系管理能力就可以促进产生共鸣感。然而为了引导团队的情感基调领导者首先必须意识到自己的方向和工作重点而这就又将我们带回了自我意识重要性的探讨上。情商的4个方面之间存在的动态关系在理论和实践中都非常重要。它们是建立有效的原初领导力和共鸣感所需的基本要素。
个人理解双向的情绪同频、情感共生不和谐因素会使人们精神沮丧、身心俱疲缺乏同理心传递一些产生负面影响的情感基调把大家团结在一个值得追求的目标之下自我意识、自我管理、社会意识和人际关系管理真正激活团队活力的是有温度的共鸣式领导真正激活团队活力的是有温度的共鸣式领导顶级的领导力从来不是单向的指令输出与行为约束而是一场双向的情绪同频、情感共生。冰冷的管理只能管住员工的“行为”却管不住人心与内驱力而有温度的共鸣式领导能够精准接住团队的情绪、共情员工的处境消解职场矛盾与内耗让协作更顺畅、团队更凝聚。共鸣领导力英文“共鸣”resonance这个词的根源揭示了一切拉丁词源为“resonare”即回响。根据《牛津英语词典》的解释共鸣即“通过反射或共振实现声音的增强或延长”。当两个人情感波长相同或感觉相同时他们就会产生共鸣。共鸣的本意就是同步的“回响”它可以延长人们的积极情感。共鸣领导力的一个标志就是有一群追随者并且他们与领导者乐观和积极的能量存在共鸣。原初领导力的一条格言就是共鸣可以扩大并延长领导力的情感影响。人们相互间存在的共鸣感越强烈他们的交流就会越多共鸣可以最小化系统内的矛盾和争辩。正如一个企业所流行的口头禅“一个团队”意味着“信号最大化噪声最小化”。所以把人们聚合在一个团队内并使其投身于企业工作中的黏合剂正是他们所感受到的情感。领导者如何良好地管理并运用这些情感帮助团队实现目标取决于领导者的情商水平。高情商领导者自然而然地就可以激发共鸣他们的热情和积极的能量会贯穿于整个团队之中。但是即便如此这些领导者有时也应该在恰当的时机表现出一种更加认真严肃的情绪用同理心去调整、统一员工的情感变化。比如如果发生的某件事令员工感到群情激奋比如某个部门的关闭或伤心比如大家喜爱的一位同事身患重病高情商领导者不仅需要理解这些情感还应该代表团队将这些情感表达出来。这种共鸣感就像积极的情感一样会强化人们之间的协调性因为它让大家感受到了理解和关怀。在情商领导者的指导下人们可以感受到共同的慰藉。他们分享各自的观点互相学习集体做出决策并合作完成工作。他们之间形成了一种情感上的纽带使他们即使是在面对巨大的变化和不确定性时依然可以保持专注力。也许更重要的是从情感层面上将大家联系在一起会使平凡的工作变得更加有意义。我们都知道在某个激动人心的时刻或因圆满完成一项工作而欣喜万分时大家共同的感受。这些情绪和感受会促使大家合作完成个人所不能也无法完成的事情。而情商领导者知道如何形成这种情感纽带。另一方面如果领导者缺乏共鸣感那么人们完成工作的态度只是敷衍了事、差不多就行而非竭尽全力、表现出最佳状态。如果缺乏积极健康的情感那么所谓的领导者进行的只不过是管理而不是真正的领导。不和谐的领导者“不和谐”在音乐方面的本义是指一种令人不悦的、刺耳的声音在音乐和人类层面上共同的意义是指缺乏和谐。不和谐的领导力所创造出来的团队会让人觉得其存在情感上的不和谐、不一致在这样的团队中工作会让大家有一种不断走调的感觉。正如欢笑为大家提供了一个现成的晴雨表显示了工作中存在的共鸣泛滥的愤怒、恐惧、冷漠和闷闷不乐则表明了工作中存在的不和谐情形。研究发现这种不和谐因素在工作场所中极为常见。例如一项针对美国1000多名职工的调查发现42%的人表示在工作场所中遇到过怒斥和谩骂的情形而近30%的人承认自己曾对同事大吼大叫。我们不妨来考虑一下这种不和谐因素所产生的生物成本。公开的、诚恳的抱怨可以澄清事实、消除误会并建立共鸣但当人们抱怨时充满了愤怒那么就很容易演变成情感中毒。比如一位抱怨者并没有选择冷静地说“开会的时候你迟到就是在浪费大家的时间。如果你能按时到场那大家的工作效率都会提高。”那时他将这种不满演变成了一次人身攻击。他怒吼道“您在百忙之中抽出时间屈尊参加我们的会议我们感到荣幸之至。我们会尽量不浪费您太多时间。” 对于人们争吵中的生理反应监测研究表明这种令人不安的遭遇会对人的情感产生极大的破坏作用。这种攻击可以传达一种令人痛苦的厌恶或蔑视的情感信息对当事人造成了一种情感上的绑架尤其当攻击者是配偶或老板时他们的观点所产生的影响更大。这种极端的蔑视信息会引发一种“或战或逃”的反应华盛顿大学的心理学家约翰·高特曼John Gottman用“洪水猛兽”一词来描述这种反应的强度当人们处于一种无法抗拒的苦恼中时每分钟的心跳是20—30次。而当这种情绪增强时人们无法以不带任何曲解的状况倾听也无法明确地做出回应。人们的思维如一团乱麻最快速的反应往往也都是那些原始的反应——希望出现任何一件事情以尽快地结束这次遭遇。最终人们通常都会通过拉开他们之间的情感或身体距离去疏远或抵制对方。尽管这些研究都是在已婚夫妇中进行的但老板与员工间不和谐的遭遇所产生的情感创伤大同小异。在一项研究中研究人员要求员工回忆领导者对他们大发雷霆并进行人身攻击的经历。通常情况下人们在经受了那些遭遇后会产生一种防御、戒备心理规避责任并尽量避免与领导者的接触和联系。而针对108位领导者和员工在工作中产生冲突的原因的调查显示居于榜首的原因是领导者采取了不恰当的批评方式。总之不和谐因素会使人们精神沮丧、身心俱疲甚至会驱使他们辞职不干。不和谐因素的另外一个个人代价是在不良环境中工作的人们会把这种不良情感带回家。当人们处于某个不良的工作日时压力荷尔蒙会不断释放并且数个小时后仍在人体内不断地发挥不良作用。不和谐因素是如何形成的不和谐领导者的类型多种多样他们不仅缺乏同理心也因此无法与团队保持一致步调而且总是传递一些产生负面影响的情感基调。我们发现多数这样的领导者本意并非如此他们只是缺乏关键的情感能力而这些能力可以帮助他们建立共鸣型领导力。在极端情况下有的不和谐领导者就像残酷的暴君经常斥责和辱骂他们的员工而有的领导者则是不善交际的强权者。这种领导者所产生的情感影响与《哈利·波特》系列中的摄魂怪有点相似摄魂怪可以“吸走他们周围的和平、希望和幸福”。他们创造了不愉快的工作环境却没有意识到自己的破坏性有多大或者他们只是不在意而已。然而有些不和谐领导者更加狡猾他们会利用表面的吸引力、社交风度甚至个人魅力去误导并操纵员工。他们并不是真的秉承自己所宣称的价值观他们缺少同理心并且除了个人的晋升以外什么都不关心。当追随者发现这种伪善时比如一个操纵型领导者假装很友好他们之间的关系就会陷入不信任和怀疑之中。短期来看不和谐领导者有时可能看上去也很有效率比如他们懂得如何取悦大老板以获得梦寐以求的晋升但是他们留下的后患最终会吞噬表面上的成功。无论他们在组织中身居何职在任期内所留下的只是消极怠工、冷漠、愤怒和怨恨的足迹。总而言之员工最害怕为那些不和谐领导者工作。当看到某个领导者通过激发消极的共鸣来领导组织时我们知道麻烦即将来临。如果领导者仅仅是在消极的情感范围内产生共鸣那么即使组织短期内出现业绩增长的状况最终的结果仍是大家都精疲力竭、身心俱疲。这种领导者会传递他们自己的情感并且这些情感通常都具有很大的破坏性却从不接受他人的反馈。他们既不会倾听也不会关心他人的感受。相反情商领导者会采用更加持久的方法通过积极的共鸣激励员工把大家团结在一个值得追求的目标之下。还有一些领导者我们称之为“无知者”他们想要在积极的情感基调上建立共鸣却无法意识到一个令人不快的不争事实那就是他们的下属已经陷入了消极的情感旋涡之中。换句话说组织的现实使员工感到愤怒、焦躁和不满但领导者并没有意识到这一点因此他传递了一种无法与他人产生共鸣的积极情感。我们认识的一位高管这样描述他的组织愿景“随着新高度的实现我们正引领整个行业灵活地驶入复杂的未来世界。我们的领导者时刻都在寻找机遇管理者也正在积极应对竞争顾客的满意度也让我们感觉非常欣慰。” 乍一看你可能会觉得这个目标似乎很不错但是转念一想这不过就是空洞的陈词滥调罢了。我们不知道他到底想说什么但当我们开始着手了解组织的文化和领导实践时我们却没发现所谓的灵活性、对不确定性的承受力、风险承担、革新以及与顾客的和谐相处。我们发现员工依旧循规蹈矩对领导者所描述的美好愿景仍持怀疑的态度。可悲的事实是这些商业行话就像一层烟幕使得领导者无法实现与员工间的真正交谈并了解他们在企业中的实际作为因此也无法做出任何改变。以自我为中心的领导者通常会有点无知。例如在一家日用消费品公司管理层对公司的现状深感担忧因此他们希望能与公司的首席执行官会面。尽管与同行业者相比公司仍位居行业十大公司之一但趋势线显示公司正在走下坡路。这些管理者处于工作的前线并且希望帮助首席执行官推动公司向着正确的方向发展。然而当这位首席执行官会见他们时他似乎有点心不在焉并没有要倾听他们心声的意思。对于他们的担忧他是这样回应的“人们想要一位英雄他们需要一位英雄而这就是我对于员工的意义所在。我就像一个电影明星人们渴望看到我并对我顶礼膜拜。因此我认为大家能聚到这里是个不错的主意这样你们就可以倾听我的话语并向每一位员工转述我的光辉形象。” 当他在讲这一番话时会议室陷入了一片死寂大家都感到哑口无言而他无疑把大家的这种沉默看作是一种默许和赞同。对于他而言这关乎的不是“我们”而是“我”。雄心壮志的消极一面就是它会使领导者把所有的注意力都放在自己身上而忽略了下属的担忧并且使公司里滋生了不和谐的因素殊不知他们才是他成功所最不可或缺的一部分。相反情商领导者能够协调个人以及他人的情感并且指导他们朝着正确的方向前进从而建立共鸣。为了更好地了解推动情商领导力发展的机制并且创造共鸣下面我们将探讨一些大脑研究的新发现。领导情商一种特殊的力量任何生物都不可能只靠一只翅膀飞翔。只有当情感与智慧、感情与思维结合在一起时才会造就杰出的领导者。而这两者正是支撑领导者翱翔天际的一双翅膀。所有的领导者都需要足够的智力才能把握眼前工作和挑战的细节。当然如果领导者善于运用分析思维和概念思维可以保持清晰的决策头脑自然可以提升自身的价值。我们认为智力和清晰的思维是敲开领导力大门的主要力量。不具备这些基础能力的人根本无法进入这扇大门。然而单纯的智力并不足以造就一个成功的领导者领导者要通过激励、引导、倾听、说服以及建立共鸣感这是至关重要的一点来实现自己的理想。正如爱因斯坦所言“我们应该小心谨慎以防智力成为我们的上帝。当然它有强健的体魄却没有人格。它所具有的只是服务作用而不是领导作用。” 大脑中负责智力和情感的神经系统是相互分离的但它们有着密切交织的联系。这种交织着思维和情感的大脑回路为原初领导力的形成提供了神经基础。虽然企业文化总是很重视智力而忽视情感但实际上我们的情感比智力更为强大。在紧急情况下人的情感中心即边缘脑会指挥大脑的其他部分。情感之所以拥有如此特殊的力量自然有其充分的理由所在。它们是生存的关键是大脑向我们发出紧急警报的一种方式并且情感还可以为我们提供快速的行动计划是奋起而战、溃逃还是僵持不动。思维大脑是从边缘脑进化而来的因此当人们感知到威胁或处于压力之下时思维大脑仍会接收边缘脑的指令。这些强大情感的触发点是扁桃核它是边缘脑的一个组成部分时刻扫描着人身上所发生的事情并对紧急状况保持高度警惕。扁桃核就像探测情感紧急状况的雷达一样当它感知到威胁时就会向大脑的其他部分发出号令这其中包括大脑皮层中的理性中心以便人们迅速采取行动。在过去长达一亿年左右的进化过程中这种构造一直行之有效。恐惧指导早期的哺乳动物逃过肉食动物的威胁愤怒会使一个母亲奋力保护她幼小的孩子诸如嫉妒、骄傲、蔑视和慈爱的社会情感在灵长类群体的家族权力中发挥着巨大的作用现在它们在组织生活中依然如此。虽然情感引导着人类度过了漫长的进化期并生存下来但大约一万年前就已经出现了领导力的神经系统困境。在现如今高度发达的文明中我们面临着错综复杂的社会现实比如感觉有人对待我们很不公平但我们的大脑构造应对的只是自然界的紧急状况。因此当我们发现自己被“绑架”了焦虑或愤怒席卷了我们的大脑这些情感更适于应对身体上的威胁而非微妙的办公室政治问题。幸运的是这些情感冲动遵循着从扁桃核延伸到前额叶区的回路。前额叶区位于前额的后面是大脑的执行中心。前额叶区从大脑的各个部分接收并分析信息然后做出行动决策。前额叶区可以拒绝情感冲动以此确保我们可以更加高效地做出反应。切记它正在为你做年度审查因此在你做出后悔的事情之前还是放松些看看它会说些什么。如果不拒绝这种情感冲动其结果就是产生情感绑架此时扁桃核冲动就会受影响。当前额叶区的回路无法阻止这些情感冲动时就会发生这种情况。情感中心和前额叶区的神经元之间的对话是通过一个类似于神经系统高速公路的东西来起作用的神经系统高速公路可以帮助大脑协调思维与情感。情商对于领导力而言是至关重要的而这种能力取决于前额叶大脑边缘回路的平稳运行。针对前额叶大脑边缘回路受损的神经病病人的研究证明他们的认知能力可能完好无损但情商受到了损害。神经病学上的这个事实明确地区分了情商与单纯的认知能力智力、技术知识或业务专长这些认知能力只存在于人的大脑皮层中。因此从生物学的角度而言共鸣领导力的艺术之中交织了我们的智力和情感。当然领导者需要具有先决的商业头脑和决断的思维技巧。但如果他们单纯依靠智力来进行领导那他们就错失了等式中一个至关重要的部分。激励员工领导者的主要任务领导者的主要任务是激励员工使他们保持积极乐观的态度增加对工作的热情同时培养一种合作与相互信任的氛围。当然我们绝对不是第一个提出这种观点的人但我们想进一步了解这一智慧并且说明情商是如何帮助领导者完成这些基本任务的。情商有4个方面——自我意识、自我管理、社会意识和人际关系管理每个方面都可以为共鸣型领导力增添一些重要的能力。当然这4个方面是紧密交织在一起的它们之间存在一种动态的关系。例如如果领导者自我意识不足或缺乏他就无法管理自己的情感如果他的情感失控那么他处理关系的能力也会受到不良影响。我们的研究已经发现了这种动态关系之下潜藏的一个体系。简而言之自我意识可以促进同理心和自我管理的发展而这两者的结合又会促进有效的人际关系管理。因此情商领导力是建立在自我意识的基础上的。在商业环境下自我意识往往会被忽视但它是其他几个方面的基础如果我们意识不到个人情感就无法良好地进行管理并且也无法更好地理解他人的情感。自我意识较强的领导者会调整适应自己内心的信号。比如他们可以意识到情感是如何影响他们以及他们的工作表现的。他们不会让自己的愤怒演变成一次情感的大爆发相反他们会随着情感的逐渐增强而发现它并且了解这种愤怒的起因以及如何做出一些建设性的事情以改善这种情感。另一方面缺乏自我意识的领导者可能会情绪失控却不知道为什么情感会如此任意摆布自己。自我意识在同理心或感知他人对某种情况的观点上发挥着重要的作用如果一个人总是意识不到自己的个人情感那他也就无法了解他人的情感。社会意识尤其是同理心可以支持领导者完成根本任务的下一步工作即推动共鸣感的建立。通过协调和适应当下人们的情感那么无论是在减少恐惧、平息愤怒还是吸引大家加入高昂的情感状态之中等方面领导者的言行举止都会恰到好处。这种协调和适应可以让领导者意识到指导团队工作的共同价值和优先考虑。同样的缺乏同理心的领导者不知不觉地就会“跑调”因此他的言语行为会引发消极的反应。同理心包括倾听和采纳他人的观点它可以使领导者融入人们的情感渠道从而创建共鸣感。保持一致性可以使领导者恰当地调整个人信息以确保与大家在情感上保持同步。最终一旦领导者了解了自己的个人理想和价值观并且感知到团队的情感他们的人际关系管理能力就可以促进产生共鸣感。然而为了引导团队的情感基调领导者首先必须意识到自己的方向和工作重点而这就又将我们带回了自我意识重要性的探讨上。情商的4个方面之间存在的动态关系在理论和实践中都非常重要。它们是建立有效的原初领导力和共鸣感所需的基本要素。
![[光学原理与应用-521]：对光的错误理解与纠偏](http://pic.xiahunao.cn/yaotu/[光学原理与应用-521]：对光的错误理解与纠偏)
